商品售價=成本+利潤這是絕大多數中國兩輪企業的既定定價模式，雖然不是包含全部，但是90%以上會如此，變相的拼價格也反映在拼配置，當然還會受到供求關系的適當影響，比如熱銷的加價，滯銷的降價促銷。那么我們從一開始就輸給了品牌玩家--歐美日企業，在一流

品牌圈里邏輯是：商品售價=商品價值+品牌價值，說白了成本只是左右價格的一小部分因素，產品帶給用戶的價值感才是定價的關鍵。

直觀的來說，一臺本田MONKEY50售價可以達到2萬5人民幣（日本本土市場），而一臺仿制的MONKEY國產的售價最多4-5千（最多意味著有更多便宜的）。其實就成本而言本田可以做到更低。（熟悉配件體系的都知道，同樣的零部件賣給本田就是比賣給普通廠家要便宜，但是記住是同樣的東西）但是本田用monkey帶給用戶的價值感來確定售價。

而品牌的價值來自于帶給用戶精神上以及情感上的附加值。這種附加值是在社會里可以分享和為用戶本身社會定位的一種非語言的傳遞。沒有一個人會拒絕傳播精神上的美好事物。一個優秀的產品，可以為用戶帶來遠遠超越超產品本身價值的價值。好的團隊就是不斷為用戶設計新的品牌價值和生活。用戶也愿意為此付出遠高于產品本身成本的價格。

商品的價格戰略在商品策劃的那一刻已經確定的，這也就是我說的我們從一開始就輸的原因。比如特斯拉，從一開始就定為在更環保，更高效，以及更加經濟的出行，也讓用戶擁有了科技精英，環保主義者，以及中產階級的定位。這才是特斯拉的起點，讓用戶坐擁豪華高端車，以及超越跑車的性能和環保的形象。品牌方面特斯拉探索宇宙以及深度改變人類生活的精神也深得高端用戶的精神共鳴。使得一個橫空出世的新品牌，在沒有品牌積累的前提下，一舉成功。

任何一個公司的資源和預算都是有限的，那么怎樣在有限的資源里去創造屬于自己品牌的用戶價值觀，這才是我們一開始應該挑戰的。當我聽說某些一線電動車品牌一臺車的利潤只有幾十元的時候，不得不說這些看似的成功，完全是一種可替代、不具備延續性的品牌道路。如果不能為用戶帶來超越產品的附加值，那么就算是再好的品牌也不能加持。本田V-GO就是很好的例子，本田品牌+本田設計+博世核心=？雖然企劃團隊做了美好的文案，但是由于產品本身和普通電動車帶給用戶的體驗并無差異，甚至還不如國產品牌，所以銷售數據一直無法直視。

這里留一個思考題：V-GO帶給用戶除了翅膀標以外，還能帶來相比愛瑪雅迪或者小牛更多什么附加價值？

當年蘋果手機剛開始在國內熱銷的時候，那個跳開常規智能手機幾倍的價格，甚至超越電腦的價格是因為蘋果知道，帶給用戶的便利和多彩的生活以及身份的代言是無法衡量的新價值。蘋果擁有絕對的價格主導權。至今蘋果在高端用戶的人群依然依靠更安全的隱私/數據保護，更流暢的體驗，更完善安全的app環境穩居智能手機老大地位。

 一款在企劃階段就缺乏附加值的產品，那最終只能是銷售部門的價格肉搏、抑或是自娛自樂的產品。

 兩輪車的價格經過這些年搏殺，已經成為中國少有的成本控制典范，在這個領域小米模式都無法生存，自然而然直播帶貨也無法生存，因為直播帶貨核心還是低價+湊熱鬧，缺一不可。所有的銷售模式之爭在兩輪車行業最終演化為價格之戰。kx350如果賣1萬8就大賣了---這出自經銷商之口，但也反應了現實的殘酷，如果你沒法為消費者帶來附加值（俗稱撐不起這個定價）那么只有壓低價來創造出附加值。

 我們也創造過不少好的案例，比如力帆KPR150，雖然品牌當時無法支撐1萬元以上的國產車，但是產品帶給年輕用戶一個運動賽車夢想。這就是KPR的成功。

如果一個品牌旗下的產品，一直只能賣產品本身的價值，那么他們的品牌就毫無價值，一個熱衷于同質化競爭的企業圈來說，a公司和b公司為用戶提供的產品都是可以替代的，只需要拼命壓低成本，壓低售價就可以了，“廉價”是他們在用戶眼里唯一的價值了。品牌自然而然無所謂叫什么了。

一個劣質的品牌還會透支用戶的價值，這就是摩托車圈常說的，每個用戶都會做一次國產品牌的韭菜。花了開起來有面子的價錢，買來的卻是一堆煩惱，這樣的品牌比起只做廉價產品的企業更惡劣。因為企業信奉的短期主義。在中國沒有一個品牌愿意為品牌建設投入真金白銀，因為他們眼里還不理解品牌的價值

我們甚至還不如印度品牌，上圖就是印度BAJAJ和TVS的達喀爾拉力車隊，以及mahindra的moto3車隊。這些品牌建設的投入不會打水漂，但是會積累

也就不難理解為什么雅馬哈要造會開摩托車的機器人，本田要研發asimo了，一個科技品牌的形象離開了科技，那品牌還有什么？

作為每個兩輪行業的從業者，我們應當思考我們還在研發的產品，未來你能給中國兩輪事業帶來未來嗎？