該報(bào)道指出：國(guó)家進(jìn)一步明確了產(chǎn)學(xué)研協(xié)同的創(chuàng)新路徑之后。在江蘇無(wú)錫，新日集團(tuán)和以設(shè)計(jì)制造見(jiàn)長(zhǎng)的江南大學(xué)合作研發(fā)全球首款智能電動(dòng)車(chē)。依靠政府搭建的科技創(chuàng)新平臺(tái)，公司與中科院、清華大學(xué)等。建立了產(chǎn)學(xué)研一體化戰(zhàn)略合作。

新日集團(tuán)董事長(zhǎng)張崇舜在接受央視《新聞聯(lián)播》記者采訪時(shí)表示“政府給我們提供了很多國(guó)內(nèi)，國(guó)外的研究機(jī)構(gòu)和大學(xué)去對(duì)接，世界上的哪一家開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品，我們自己主動(dòng)去找。”機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。新日的誠(chéng)意，換來(lái)了與江南大學(xué)、荷蘭研究結(jié)構(gòu)、甚至有“全球理工學(xué)科之最”美譽(yù)的美國(guó)麻省理工學(xué)院的精誠(chéng)合作。一項(xiàng)項(xiàng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際領(lǐng)先的新技術(shù)，在新日電動(dòng)車(chē)扎根。

新日代表整個(gè)電動(dòng)車(chē)企業(yè)登上《新聞聯(lián)播》，并且成為產(chǎn)學(xué)研合作的首批踐行者、成功者和受益者，這足以令所有中國(guó)電動(dòng)車(chē)人倍感驕傲。正如一位資深經(jīng)銷(xiāo)商告訴筆者，今年對(duì)行業(yè)最大的感受是：“領(lǐng)軍企業(yè)推出了深深帶有自己品牌烙印，散發(fā)出濃厚的人文主義氣息的產(chǎn)品。其中給他印象最深的是新日旗下米酷等車(chē)型。”

我隱約地感覺(jué)到，這必將是電動(dòng)車(chē)行業(yè)下一個(gè)十年發(fā)展的分水嶺。      

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方法失效

“從哪里來(lái)，是什么，要到哪里去？”想把握一個(gè)行業(yè)抑或企業(yè)的脈絡(luò)，就必須回答經(jīng)典的德魯克三問(wèn)。筆者曾經(jīng)在《從春秋到戰(zhàn)國(guó)——電動(dòng)車(chē)黃金十年》一文中對(duì)電動(dòng)車(chē)行業(yè)前世今生做了梳理和分析。

在剝繭抽絲的過(guò)程中，筆者試圖從支離破碎的人和事中，找到電動(dòng)車(chē)“黃金十年”的靈魂和主線：產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)然是一條主線，但這種創(chuàng)新基本受制于上游，且長(zhǎng)期難以走出同質(zhì)化的泥潭；另外一條主線是營(yíng)銷(xiāo)。

深究起來(lái)，兩條主線都有些名不副實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)就是，不僅僅是致力于交易，而是更注重與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期的交易關(guān)系。

癥狀之一：深度分銷(xiāo)已不再奏效

反觀電動(dòng)車(chē)行業(yè)，在營(yíng)銷(xiāo)上美其名曰是4P，但在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況之下，電動(dòng)車(chē)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就是圍繞“廣告+渠道”展開(kāi)的，筆者稱(chēng)之為，“AD+1P”（廣告+渠道）戰(zhàn)略。實(shí)際上，電動(dòng)車(chē)行業(yè)在“黃金十年”中，就是一部渠道運(yùn)作的歷史。最具本土特色的深度分銷(xiāo)理論成為各家企業(yè)的理論武器。我們所熟悉的“渠道為王”“精耕細(xì)作”和“決勝終端”在電動(dòng)車(chē)行業(yè)無(wú)所不用其極。

或多或少，中國(guó)電動(dòng)車(chē)領(lǐng)軍企業(yè)都是運(yùn)用深度分銷(xiāo)理論的踐行者。2006年之后，新日完成了全國(guó)化布局，成為領(lǐng)軍企業(yè)之一；隨后，愛(ài)瑪通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)等策略，搶占了優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商資源，成為銷(xiāo)量最大的企業(yè)之一。但這種做法目前卻遇到了瓶頸，“價(jià)格戰(zhàn)”固然可以提升一時(shí)的銷(xiāo)量，但其負(fù)面作用也是不容忽視。 

首先，價(jià)格戰(zhàn)使得產(chǎn)銷(xiāo)職能分離，產(chǎn)銷(xiāo)利差不斷縮小，經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間不斷減少。在這樣的情況下，很多企業(yè)成為現(xiàn)金流依賴性企業(yè)，甚至一些規(guī)模排名前十的企業(yè)也利潤(rùn)微薄，靠固定資產(chǎn)和現(xiàn)金流去銀行承兌，去投資“兩市”。這種投機(jī)的方式，實(shí)際上使得電動(dòng)車(chē)行業(yè)在“出血”，不利于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。

其次，在新常態(tài)之下，深度分銷(xiāo)的局限性越來(lái)越凸顯。一方面，深度分銷(xiāo)的方式使經(jīng)銷(xiāo)商注重返利，廠家注重出貨，產(chǎn)銷(xiāo)的分離，使得企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系逐漸疏離。這不利于廠商一體化，去實(shí)現(xiàn)供求一體化平衡。

癥狀之二：如何擺脫C2C之痛

與深度分銷(xiāo)的困惑相比，產(chǎn)品是困擾行業(yè)的另外一個(gè)難題。在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，有一個(gè)特有的C2C現(xiàn)象（copy to copy）。這種現(xiàn)象不僅存在于中小企業(yè)，甚至領(lǐng)軍企業(yè)之間也難以杜絕：一個(gè)新模具開(kāi)發(fā)出來(lái)后，所有品牌蜂擁仿造，這使得不同品牌的產(chǎn)品，去掉LOGO幾乎沒(méi)有差別。如果電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)一直持續(xù)這種模式，最后的結(jié)果是可想而知的，必然引起的是價(jià)格戰(zhàn)。然而價(jià)格戰(zhàn)這種策略也是“殺敵一千自損八百”，對(duì)于電動(dòng)車(chē)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)巨大的危機(jī)。

新日電動(dòng)車(chē)總裁辦公室主任、新聞發(fā)言人陳開(kāi)亞認(rèn)為，電動(dòng)車(chē)企業(yè)要制造出具有自己格調(diào)的產(chǎn)品，行業(yè)才會(huì)走向良性發(fā)展：“過(guò)去，電動(dòng)車(chē)一直被視為是草根人群的代步工具，但在現(xiàn)階段，隨著物質(zhì)生活水平的提高，電動(dòng)車(chē)必須從功能型組合產(chǎn)品走向格調(diào)組合發(fā)展新時(shí)代。”

那么，如何才能設(shè)計(jì)出有格調(diào)的產(chǎn)品，使得行業(yè)形成百花齊放之勢(shì)呢？

顯然，僅僅靠外觀創(chuàng)新還是死路一條，必須有運(yùn)用當(dāng)代最新科技的產(chǎn)品迭代體系。