傳統(tǒng)管理認識。通常大家認為的管理就是把事情做好，把人管好，那人管好了，事情也就做好了等等，但事情也是人做的，所謂對事不對人，我覺得很難說得通。以至于后來又誕生了中國式管理，講究權(quán)術(shù)和權(quán)謀，追求所謂的平衡。樹立一個目標(biāo)，建立制度規(guī)范和考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴格執(zhí)行，是不是就可以完成任務(wù)呢，管理是不是就好起來了呢。很多時候，可能并不是。
大咖觀點。一大早在微信群看到方剛老師對管理的評價，也激發(fā)了我寫此文的熱情，他在微信群說：管理的過程也是一個創(chuàng)新的過程，諸多問題，最終都會化繁為簡，比如，聯(lián)合利華在沒有那么多先進的管理手段之前，員工的干勁十足，但自從管理手段先進了，上了手機的各種軟件、上傳照片、定位系統(tǒng)、SKU的要求等等一應(yīng)俱全，但反過來，員工的干勁沒了。你沒有把他當(dāng)朋友，沒有把他當(dāng)人，反過來又是第三方檢查結(jié)果，造成成本加大。業(yè)務(wù)員要干很多銷售之外的工作，軟件也好、平臺也罷、B2B等都是手段，馬云和京東的團隊工作是很爛的，只看得到高樓大廈，干起工作來，懶散沒有效率，電話不接，郵件不回••••••
有目標(biāo)，有考核而且還很細致，但效果呢，然并卵！
典型案例。索尼也有很完善的管理體系，KPI做得也很完備，可惜，也破產(chǎn)了。當(dāng)然這不能完全歸咎于KPI，更不至于像某些人說的，索尼就是被KPI搞垮的。但問題確實暴露出來了，這些管理到底哪里出了問題。
我們做營銷都知道，消費者或者用戶需求是我們研究的原點，終點是為客戶創(chuàng)造價值。管理大師德魯克說，企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客。所以說，離開用戶的真實需求和現(xiàn)實需要來談管理，真的很可笑。
互聯(lián)網(wǎng)時代的管理。我們談回歸本質(zhì)，回歸產(chǎn)品，回歸人性，可惜，很多人從來就是從自我出發(fā)的，哪有什么顧客和消費者啊。至于他們創(chuàng)造的那些概念，也只是一個幌子和外衣罷了，這就好比鹿鼎記里陳近南對韋小寶說的話：“反清復(fù)明”，其實只是句口號，跟阿彌陀佛差不多的！我看到很多人每天都在“反清復(fù)明”中麻木的生活著。
傳統(tǒng)管理之痛。員工、公司和老板每天都在博弈，心理盤算著怎么制約和控制對方，怎么能做好工作，怎么能做大業(yè)績，這不是癡人說夢嗎！每天還把互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)精神掛在嘴邊的那些人，特別是管理者和各種創(chuàng)始人，你真的搞懂了什么是互聯(lián)網(wǎng)精神不，真的搞明白了什么是管理嗎？什么是分享，什么是開放！
我這么理解管理。
第一層是制度層。基礎(chǔ)的規(guī)范還是需要的，否則沒法正常運轉(zhuǎn)，我們也不是理想國，烏托邦。但制度層卻不是核心，制度層的完美形式應(yīng)該是去掉那些外殼，讓員工和公司不再博弈的一種保障，讓員工安心，有長遠的合作意向和貢獻意愿。并不是我們通常理解的約束行為，把員工牽制住、“按住”。這一層也很少有中國企業(yè)做得好的。
第二層是價值觀層面。找到一群有共同理想和愛好的人太難了，找到很難嗎？我認為應(yīng)該不難，難的是怎么在困境中堅持和突破，更難的是怎么在取得成績之后還能繼續(xù)的共存。員工難在前者，老板難在后者。但本質(zhì)上，難在后者。怎么通過一種利益的共享機制將合作成果、企業(yè)的發(fā)展成果鞏固下來，否則原來想的再好，后續(xù)都變化，價值觀也失去效力，好無用武之地！
我們都需要詩和遠方，但生活和下半輩子的生活有時還是茍且。
第三層是文化層面。合作、共贏、分享，這可太難了。每個人都認為自己做了最多貢獻，員工認為這樣其實這也沒問題；如果老板認為自己做得最多、最苦、最累，我該拿80%，那就問題大了，這個公司一定是封閉的、缺乏進取精神、沒有戰(zhàn)斗力、無法持續(xù)，更無法做大。
企業(yè)文化首先是老板文化，這決定了企業(yè)的DNA，有什么老板就有什么企業(yè)。我認為，管理最核心的就是要建立一種開放、競合、分享的文化，在這個基礎(chǔ)上，體察到關(guān)鍵個體的不同和需求的各異，這才是管理的精髓，也是基于洞察和體會人性的深刻考量。
如果人人為自己的事情負責(zé)，為了完成一個共同的目標(biāo)而拼命去干，還要“管理”干什么呢，還需要管什么呢，都不需要了。但如果人人只是圍著“一具死尸”，整天尸位素餐，又能管出什么好結(jié)果！
